Lean est la méthodologie d'amélioration continue, adaptée du système de production Toyota. Il implique les employés à tous les niveaux, en particulier les travailleurs hiérarchiques, dans l'identification et l'élimination des déchets sous toutes leurs formes. Ce qui reste est un travail à valeur ajoutée qui satisfait les clients. Cela libère également les capacités excédentaires, ce qui permet plus de travail et des profits plus importants. Le lean est une méthodologie permanente car de nouvelles formes de déchets apparaissent continuellement. L'organisation peut toujours supporter l'amélioration.
Définir les flux de valeur
Lean définit les flux de valeur, la voie directe vers la satisfaction du client. Dans un environnement de production (par exemple, un constructeur automobile), la chaîne de valeur comprend l'atelier où le produit est fabriqué, sur l'autoroute lors de l'expédition des voitures, le concessionnaire où les voitures sont exposées et la livraison au client. Il inclut également les fonctions de vente et de service.
Identifier les déchets
Impliquez les employés de tous les niveaux qui travaillent sur le flux de valeur, y compris ceux des expéditions entrantes, de la production, des envois sortants, de la logistique et des ventes, dans l'identification des déchets le long de ce flux de valeur. Ceci est connu comme kaizen, un terme japonais.
Lean reconnaît sept types généraux de déchets: surproduction, attente, inventaire, sur-traitement, mouvement, transport et défauts.
Un ouvrier de production qui attend sans rien faire pendant que le poste de travail «en amont» se démène pour achever ses tâches peut identifier le gaspillage d'attente. Un autre ouvrier de production qui observe que le poste de travail «en aval» se trouve sur un autre étage de l'usine peut identifier un mouvement gaspillé. Un ingénieur en assurance qualité ou un représentant du service clientèle peut identifier le gaspillage de défauts.
Ce projet ponctuel est un kaizen à grande échelle. Un kaizen est généralement plus ciblé et cible quelques employés d'une fonction ou d'un service particulier, en ciblant une opportunité d'amélioration particulière; mais ce kaizen à grande échelle familiarisera les employés avec l’idée.
Se pencher sur le flux de valeur
Conduisez les kaizens en dehors de la chaîne de valeur, dans des domaines tels que la cafétéria de l'entreprise, la sécurité, la maintenance et la comptabilité. Cela traite l'organisation en tant que client et réduit le coût des activités commerciales et, partant, le coût des produits vendus. Cela sert également le client.
L'un des objectifs du lean est d'améliorer l'ordre pour encaisser. En réagissant rapidement à une commande client et en livrant rapidement et sans défaut, une entreprise réalise ses bénéfices plus rapidement. La comptabilité peut améliorer les encaissements grâce à des améliorations telles que des préavis d'expédition et une facturation automatisée, qui permettent d'économiser du temps et de la main-d'œuvre.
Automatiser
Un axiome lean populaire est «des règles, pas des outils», ce qui signifie que la réponse à la satisfaction du client n'est pas la technologie, mais le jugement humain et l'ingéniosité. Un deuxième axiome est «percer, bébé, percer», ce qui signifie que le travailleur qui exécute n'importe quelle tâche mais que sa compétence principale - la soudure pour un soudeur, la conduite pour un conducteur - est probablement un gaspillage.
Ces axiomes sont quelque peu contradictoires; un ouvrier de production qui remplit des papiers ne produit pas. C'est un gaspillage, quand cette paperasse peut être créée automatiquement.
Des sociétés telles que Boeing, Ford et Toyota sont de fervents partisans du lean, mais sont également des fervents partisans de la capture automatisée de données. Boeing utilise l'identification par radiofréquence dans son énorme usine de production située à Seattle, dans l'État de Washington, pour automatiser la saisie des données et suivre les pièces, libérant ainsi ses employés de la production.
Mettre en œuvre les médias sociaux
Les organisations allégées ont du mal à apporter des améliorations à l'échelle du système; un département, ou une usine d'une multinationale, peut apporter une amélioration que les autres départements ou usines ne font pas.
À l'origine, Toyota utilisait le formulaire A3 (nommé d'après le format de papier utilisé au Japon), ce qui est simplement une idée écrite d'amélioration. Cela peut déclencher un kaizen ou un responsable peut simplement approuver le changement.
Siemens USA adopte une approche très différente en permettant à ses employés de bloguer en interne. Ainsi, les employés qui découvrent un domaine à améliorer les partagent immédiatement avec les employés de Siemens en Allemagne. Ce n'est pas frivole; comme l’a observé un employé de Siemens, la direction «pense que c’est génial. Il partage ses connaissances spécialisées avec un employé de l’entreprise qui peut en tirer parti. »Microsoft a également créé son« Academy Mobile », qui fournit aux employés des outils et des ressources pour créer des podcasts et partager des idées à l’échelle de l’entreprise. «C’est une bien meilleure méthode de partage des connaissances que d’attendre la prochaine réunion prévue ou de passer des heures à chercher dans l’intranet de la société des courriels, des fils de discussion ou des documents», ont écrit les auteurs de «Tactical Transparency».
