L’analyse de la valeur acquise (EVA) est un outil favori mais controversé en matière de gestion de projet. Elle fournit une mesure objective de la performance du projet en termes de portée (tâches), de calendrier (temps) et de budget (coût). Les partisans affirment qu'EVA mesure le temps gagné en temps et en argent budgétés pour un projet. Ses détracteurs disent qu'EVA peut donner une image fausse du statut du projet réel, que ce soit dans le calendrier ou dans les dépenses.
Analyse de la valeur acquise
EVA utilise le calendrier et le budget planifiés ainsi que ce qui s'est réellement passé pour développer trois valeurs indiquant la santé relative d'un projet. Ces valeurs sont les suivantes: valeur planifiée (PV), qui correspond au coût budgété des tâches à exécuter; Valeur acquise (EV), qui correspond au total des coûts budgétisés de tâches complètes; et le coût réel (CA), qui correspond au total des dépenses à ce jour.
Exemple: le budget du projet est de 100 000 $. Soixante pour cent des tâches doivent être terminées, donc PV est de 60 000 $. En réalité, 50% seulement des tâches sont terminées, ce qui représente 50 000 EV. AC est de 65 000 $.
Variations EVA
EVA calcule deux variances: la variance des coûts (CV) = EV - AC et la variance du calendrier (SV) = EV - PV.
En utilisant les valeurs de la section 1, CV est moins 15 000 $. Il en a coûté 65 000 $ pour réaliser 50 000 $ des travaux prévus. SV est moins 10 000 $. Le projet est en retard de 10 000 $ de travail.
Index EVA
Deux index indiquent la performance du projet. Indice de performance des coûts (IPC) = EV / AC. Indice de performance de planification (SPI) = EV / PV. En utilisant les données des Sections 1 et 2, l’IPC est de 0,77 et l’ISP de 0,83.
Si les index sont égaux à un, le projet respecte le calendrier / budget; moins d’un, le projet a pris du retard / dépasse son budget; et supérieur à un, le projet est en avance sur le calendrier / en deçà du budget.
Problèmes d'IPC
Une fois qu'un projet dépasse / dépasse son budget, l'IPC reste essentiellement le même pour le reste du projet, à moins que l'EV ou l'AC change de manière significative. L'IPC dépend de l'AC pour la précision. Si AC n'inclut pas tous les coûts et paiements appropriés, l'IPC peut ne pas être fiable.
Problèmes SPI
EVA ne peut pas distinguer une tâche critique d’une tâche non critique. SPI peut induire en erreur lorsqu'une tâche non critique en avance sur le programme masque une tâche critique en retard. Le SPI peut indiquer un projet plus sain que la réalité.
Pourquoi pas EVA?
Les responsables de projet donnent de nombreuses raisons pour ne pas utiliser EVA, notamment des frais d’implémentation, un logiciel EVA, plusieurs autres dans de nombreux départements, divulguer plus d’informations que souhaité et le rendre trop complexe.
Si la portée, l'échéancier ou le budget du projet est mal défini, ses objectifs et ses résultats sont vagues, la structure de répartition du travail (WBS) est incomplète, le système de collecte du CA ne signale pas les coûts en temps voulu, la direction exerce une influence indue ou distrait, ou le temps pour configurer correctement les données n’est pas disponible, EVA peut être une perte de temps.
