Les étapes de la planification d'entreprise et son successeur - la gestion stratégique - posent une série de questions. Certains examinent dans quelle mesure la structure interne actuelle d’une entreprise s’harmonise avec les réalités externes, telles que les marchés et les tendances macroéconomiques. Cet inventaire indique à une entreprise ce que c'est et où elle se trouve. Viennent maintenant les questions prospectives: Que veut-on et où veut-elle être et comment y parvient-elle?
Une fonction
Les concepts et processus clés d’une planification organisationnelle structurée - analyse de la situation, énoncé de mission, objectifs et stratégies - sous-tendent la prise de décision stratégique d’aujourd’hui. Une entreprise doit savoir dans quoi elle est bonne et ce qui ne l'est pas, sur quels marchés elle peut prospérer et quels sont les défis structurels, concurrentiels et économiques auxquels elle est confrontée. Il doit également se définir en identifiant ses clients et les avantages uniques qu’il leur procure. Ce n’est qu’ainsi que la firme pourra se saisir de la question fondamentale de savoir quoi et où elle veut être dans le futur. Cette vision définit ses objectifs opérationnels, notamment les produits, les marchés, le positionnement et l'expertise dans lesquels elle investira. L'attention se tourne maintenant vers les aspects pratiques de l'exécution: entrée ou sortie du marché, développement du produit, fabrication ou prestation de services, tarification, publicité et distribution.
L'histoire
La planification d'entreprise a débuté dans les années 50 dans le prolongement de la budgétisation annuelle des immobilisations. Décider de combien investir dans un nombre croissant de lignes de produits diverses s'est révélé de plus en plus compliqué. La pondération de l'impact potentiel de chaque investissement par rapport à la croissance à long terme des sociétés a simplifié la prise de décision. Dans les années 1960 et 1970, l'accent a été mis sur la conquête de nouveaux marchés. Des plans détaillés à long terme mobilisent toutes les ressources de la société à cette fin. Celles-ci ont été abandonnées lors de la volatilité économique et du changement structurel des années 1980 au profit de l’identification et de la valorisation de «l’avantage concurrentiel» d’une entreprise. Dans les années 90, les entreprises axées sur la rentabilité ont développé des compétences de base flexibles capables de répondre à la demande du marché en constante évolution.
Outils
L'analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces décrit les réalités commerciales auxquelles une entreprise doit faire face à l'avenir. Les analyses politique, environnementale, sociale et technologique identifient les tendances affectant son environnement externe. La stratégie concurrentielle décrit l'influence des acheteurs et des fournisseurs, la probabilité de substitution de produits, les obstacles à l'entrée et à la sortie et l'intensité de la rivalité entre les entreprises d'un secteur donné. Les facteurs critiques de succès définissent les objectifs à atteindre sans faute. Les arbres de décision décrivent les scénarios alternatifs étape par étape; l'analyse des risques attribue une probabilité de résultat anticipé. Le brainstorming encourage la pensée visionnaire; l'analyse comparative établit l'efficacité des activités de l'entreprise. L’analyse stratégique des unités d’affaires évalue la force d’une ligne de produits par rapport à ses concurrents et l’attractivité globale du segment de marché auquel elle appartient.
Pas
La gestion stratégique est plus fluide que ne l'était la planification d'entreprise. Un certain nombre d’autres étapes peuvent être intercalées entre la séquence fondamentale de l’analyse de la situation, de la déclaration de mission, des objectifs et des stratégies, ou en être parallèle. Les facteurs habilitants internes - allant de la gestion des connaissances à la conception de processus et d'organisation, en passant par l'utilisation de nouvelles technologies - sont examinés. Des facteurs externes, tels que des alliances intersociétés et de nouvelles sources de capital, entrent également dans la composition. Les entreprises qui pensent périodiquement «en dehors de la boîte» sont mieux à même de détecter les marchés émergents et une concurrence inattendue. Il reste une étape et certaines entreprises l’ignorent à leurs risques et périls: mettre en place un système permettant de contrôler l’efficacité ultérieure de la stratégie choisie.
Plage de temps
Les experts conviennent maintenant que la gestion stratégique est un processus continu. À l'origine, le plan quinquennal était au cœur de la planification de l'entreprise. La confiance dans les prévisions économiques riches en données a encouragé l'utilisation d'un horizon temporel de trois à cinq ans. Cela convenait aux ambitions de l'entreprise de se développer et de se diversifier. Les événements imprévus ultérieurs - les chocs pétroliers des années 1970 et la mondialisation des années 1980 - ont montré à quel point le long terme pouvait être incertain. La planification des horizons temporels a été réduite à un an.
