Quand il devient nécessaire de changer quelque chose dans une organisation, il y a une résistance naturelle au changement et cette résistance conduit à un conflit entre les partisans du changement et ceux qui résistent. La façon dont le changement est géré dépend de nombreux facteurs, notamment du type d’organisation et de l’importance du changement. Si le changement est nécessaire pour maintenir les finances de l'organisation à un niveau opérationnel, tout retard dans le changement peut être désastreux. John P. Kotter et Leonard A. Schlesinger sont des experts en gestion organisationnelle et ont identifié six approches du changement.
Communiquez avec les membres de l'organisation l'objectif des changements requis. Expliquez les problèmes potentiels qui pourraient survenir si le changement est refusé. La première approche énumérée par Kotter et Schlesinger est l’approche Education et communication. Lorsque le changement est mis en œuvre avec un manque de communication de la part des dirigeants de l'organisation, la résistance s'installe fermement à moins que les membres ne soient conscients des enjeux. Il est important d'éduquer et de communiquer avant la mise en œuvre du changement.
Demander des idées. Une fois que les membres de l'organisation ont été informés du problème par le biais de l'éducation et de la communication, leur demander de participer au changement et de les impliquer dans le processus peut servir à briser la résistance au changement. La deuxième approche s'appelle la participation et l'engagement. Si les membres ont le sentiment de faire partie du changement, ils sont plus susceptibles d’appuyer les changements les plus radicaux. Attribuez des activités ou des tâches à certains de ces membres et demandez-leur de faire régulièrement rapport sur les progrès accomplis.
Préparer la direction à soutenir les décisions des dirigeants tout en restant ouverte aux préoccupations des employés. Cette troisième approche s'appelle la facilitation et le soutien. La direction peut aider à faciliter le changement grâce à des sessions de formation spéciales sur le temps de l'organisation.
Négocier avec ceux qui perçoivent un effet néfaste du changement. Parfois, un changement peut obliger certains membres à perdre quelque chose. Si les membres ont reçu la communication et ont été sollicités, une négociation visant à échanger un effet indésirable du fait du changement pour obtenir un effet plus souhaitable peut amener un membre réticent à capituler. Cette approche s'appelle l'approche de négociation et d'accord. C'est la dernière des "belles" options pour aborder le changement.
Cooptez la participation des plus résistants au changement. Cette approche s'appelle Manipulation et cooptation. La direction demande aux résistances de faire partie d’un groupe de planification de la gestion du changement, rien que pour les apparences. Ces résistances ont un rôle symbolique mais non substantiel dans le processus de changement. Cela n’est fait que lorsque les résistances n’ont pas la capacité de créer une résistance supplémentaire ou supplémentaire dans les efforts de changement.
Forcer la participation des résistants. C'est l'approche appelée coercition explicite et implicite. Il est utilisé lorsque la rapidité du changement est de la plus haute importance. Lee Iacocca a pris les rênes de Chrysler en tant que PDG. Les syndicats menaçaient de faire la grève alors que l'entreprise se dirigeait vers la faillite. Parce que les contrats syndicaux impliquaient que les employés recevraient des indemnités de départ, une Chrysler fermée serait toujours redevable de les payer. Iacocca s'est levé devant tous les employés et les a informés qu'il avait des centaines d'emplois disponibles à 14 $ l'heure. Il a également déclaré qu'il ne disposait d'aucun emploi disponible supplémentaire et a insisté pour qu'il ferme l'entreprise et fasse faillite. Il leur a ensuite dit que son salaire pour cette année était d'un dollar. On n'a pas résisté au changement et il a effectivement sauvé Chrysler de la faillite.
