Les entreprises et les organisations qui existent depuis longtemps exécutent des tâches via des processus souvent non documentés et mal compris. Qu'il s'agisse d'une simple tâche de nettoyage coûteuse au fil du temps ou de l'analyse de grandes entreprises manufacturières ou commerciales, le fait d'examiner des exemples d'amélioration de processus dans d'autres organisations peut permettre de mieux comprendre le fonctionnement de votre propre entreprise.
Amélioration du processus de base
L'un des aspects des programmes d'amélioration des processus consiste à identifier les causes profondes des problèmes. C'est ce qu'on appelle l'analyse de la cause première. Le site Web Management for the Rest of Us (La gestion pour le reste de nous) cite un exemple d’analyse de la cause première dans un contexte municipal.
Dans cet exemple, la ville a trop dépensé pour nettoyer les déjections d'oiseaux d'une statue en bronze dans le parc. La ville a essayé différents revêtements pour rendre le nettoyage plus rapide et plus facile. Il a essayé des générateurs de bruit pour effrayer les oiseaux. Lorsque la ville a subi une panne de courant dans le parc pendant plusieurs jours, le personnel chargé de nettoyer la statue a remarqué qu'il y avait moins de crottes sur la statue. Après analyse, la direction a décidé d'allumer les lumières de la statue plus tard dans la soirée. Cette politique a entraîné moins de fientes d'oiseaux et des nettoyages plus rapides et plus efficaces. Au crépuscule, les lumières attiraient des insectes dont se nourrissent les oiseaux. En modifiant le programme d'éclairage, ils ont attiré moins d'insectes autour de la statue pendant le temps d'alimentation naturel des oiseaux, ce qui a réduit le nombre de fientes d'oiseaux sur la statue.
Efficacité comptable
La Société internationale pour l'amélioration des performances cite un exemple d'amélioration de processus dans une compagnie de téléphone. L’amélioration concerne le service de comptabilité de la société, qui compte 500 personnes, qui traite 3,5 millions de factures de téléphone par mois dans deux centres de comptabilité. L'objectif d'amélioration des processus était de réduire les coûts de facturation.
Lorsque les gestionnaires ont créé des organigrammes interfonctionnels des différents processus, un certain nombre de problèmes sont apparus dans le processus de traitement des chèques sans provision. Une analyse a montré que les deux centres utilisaient des processus différents pour traiter les chèques sans provision. Ces différences de processus indiquaient qu'un système central automatisé pourrait réduire les temps de traitement et la charge de travail des deux centres. L’analyse des processus existants et révisés a également mis en évidence des situations dans lesquelles le service de la comptabilité exécutait des tâches qui devraient, et étaient en réalité, exécutées par d’autres services, augmentant ainsi les coûts du fait d’un effort redondant.
Reconstitution de composants
Dans le cadre d'un effort de réingénierie des processus, un grand fabricant a créé des diagrammes de processus de diagramme des différentes fonctions de l'usine, puis créé des diagrammes de processus interfonctionnels. En examinant la manière dont les assembleurs remplissaient les seaux d’attaches, les responsables ont découvert que chaque assembleur remarquerait que le seau était bas, le porteraient à un emplacement central et le rempliraient avant de retourner au poste de montage. Chaque assembleur remplissait son seau tous les deux ou trois jours et prenait cinq à dix minutes pour accomplir sa tâche. Chaque assembleur prenait l'équivalent de un jour et demi à deux jours ouvrables par an pour remplir son stock de fixations. Avec des milliers d'assembleurs, le total cumulé des heures d'assemblage perdues était égal à environ une douzaine d'employés inactifs au cours de l'année. En investissant dans un grand chariot pour transporter des éléments de fixation, un employé pour le pousser et un système de cartes jaunes pour indiquer qu'un assembleur manquait d'éléments de fixation, l'entreprise a économisé près de 500 000 $ par an en temps perdu.
