Un conflit fonctionnel peut être bon pour une organisation. Il favorise les échanges d'idées sains, purifie l'air et favorise la pensée créatrice et la prise de décision éclairée. Les dirigeants doivent intégrer les conflits dans les processus décisionnels, a déclaré Michael Roberto, professeur de gestion à la Bryant University de Rhode Island et ancien professeur à la Harvard Business School. Certaines entreprises sont fières d'avoir une culture collégiale et l'idée de conflit les anathème. Mais de bonnes choses se produisent lorsque des points de vue opposés se font face. Les leaders progressistes savent comment générer des conflits fonctionnels au sein d'une équipe lorsque cela est nécessaire.
Mener par l'exemple. Un leader qui souhaite générer des opinions opposées encourage et récompense le comportement. Elle est proactive en parlant et en écoutant d'autres personnes qui pourraient ne pas être d'accord avec elle. Lorsqu'elle rencontre un point de vue différent, elle réfléchit soigneusement aux avantages et aux inconvénients de l'argument. Elle encourage également le dialogue autour de points de vue divergents.
Désigner un avocat du diable lors des processus de prise de décision. Identifiez une personne dans l'équipe qui poussera le groupe dans une direction différente. Le défier de continuer à remettre en question la pensée. Pourquoi ferions nous cela? Qui va objecter? Que pouvons-nous gagner? Et si ça ne marche pas? Autoriser les autres à aider le diable dans son rôle. Reconnaissez que l’avocat de votre diable a bien réussi à amener les membres de l’équipe à bien réfléchir aux implications de leurs décisions. Cela devrait être un rôle rotatif pour que tout le monde ait la possibilité.
Faites un jeu de rôle sur la réaction du concurrent. Diviser l'équipe en trois groupes. Demandez au groupe A de jouer le rôle du concurrent. Le groupe B représente votre entreprise. Et le groupe C est un ensemble de consultants externes. Commencez la discussion en posant une question cruciale, telle que: «Comment cette décision modifie-t-elle le paysage concurrentiel?». Les membres du groupe A discutent de cette question entre eux comme s’ils étaient un concurrent clé et avaient acquis ces connaissances grâce à l’espionnage. Le groupe B discute de la décision et de son impact. Le groupe C circule parmi les autres groupes pour rassembler des points. Laisser la discussion durer au moins 10 minutes. Demandez au groupe C de faire part de ses observations et d’examiner ses conclusions pendant que les deux autres groupes écoutent. Ouvrez maintenant la discussion à l’ensemble de l’équipe et notez toutes les recommandations ou points de suivi.
Répétez le jeu de rôle en assignant cette fois le groupe A au client, le groupe B aux investisseurs et le groupe C aux consultants. Les groupes A et B, les parties prenantes, discutent de l'impact de la décision sur eux. Vous pouvez augmenter l'efficacité de cet exercice en alternant les rôles. Si nécessaire, répétez l'exercice avec les parties prenantes ou les concurrents au fur et à mesure que vous avancez dans la mise en œuvre d'une nouvelle décision. Bien que vous ne souhaitiez pas encourager l'indécision, vous souhaitiez promouvoir une croissance continue et l'échange de nouvelles données et informations.
Impliquer les défaitistes. Lorsque vous créez des groupes de travail et des comités spéciaux, incluez des personnes susceptibles d’être négatives. Le but n'est pas de récompenser la résistance, mais de former de nouveaux comportements. Les opposants ne se conformeront pas discrètement au statu quo. Utilisez les opposants pour découvrir les problèmes potentiels avec un plan et, plus important encore, pour générer des solutions. Ce faisant, vous créerez également un soutien et des décisions plus viables à long terme.
Conseils
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Reconnaissez que plus d'une personne peut avoir raison. Cela crée une attitude plus propice à de bons conflits. Apprenez à utiliser un langage qui encourage la communication ouverte pendant que vous travaillez à travers un conflit. Votre premier commentaire au dissident pourrait être, par exemple, «Veuillez m'en dire plus».
Attention
Les arguments dissidents doivent être fondés sur des faits. Le conflit fonctionnel n'a pas pour but de retarder indéfiniment la prise de décision. Les bons dirigeants peuvent avoir besoin d'intervenir dans un groupe qui est pris dans un cycle de réunions sans fin et de conflits dysfonctionnels.
