Des mesures de performance régulières peuvent améliorer la productivité, remonter le moral et fournir aux "managers" les temps indispensables avec lesquels les employés souhaitent et se sentent satisfaits.Aucune réaction ne donne une impression fausse aux mauvais interprètes qu’ils font du bon travail. Les responsables qui hésitent à donner des évaluations honnêtes rendent non seulement service aux employés, mais peuvent également constituer une société en justice si un employé est licencié pour des performances médiocres. Le choix de la méthode de rapport de performance appropriée peut augmenter le retour sur investissement des personnes, du temps et de l'argent.
Rapports de performance traditionnels
Des directeurs des ressources humaines expérimentés ont constaté que de nombreux employés apprécient le temps passé avec un responsable à examiner leur performance autant que la possibilité d'une augmentation de salaire. Traditionnellement, une employée s’assoit avec son patron pendant qu’elle passe en revue ses notations sur des catégories de performance telles que la connaissance du travail, le niveau de compétence, la capacité de travailler avec d’autres personnes et la présence. Ce dialogue individuel offre un cadre privé pour la discussion, les questions et réponses et la fixation d'objectifs futurs. Au fil des ans, les employés ont eu la possibilité de s’évaluer en utilisant les mêmes critères. En conséquence, les deux parties partagent leurs observations lors de la réunion d'examen.
Avec l'évolution de la gestion de la qualité et des équipes, ce type de rapport de performance est devenu une responsabilité partagée, avec la possibilité de parvenir à un consensus sur le résultat final. Que les cotes soient exprimées en pourcentage, en nombre ou en commentaires écrits, terminer l'exercice dans les délais impartis compte beaucoup pour l'employé et aide à nouer de bonnes relations de travail.
Gestion par objectif (MBO)
Dans un rapport de performance MBO, les objectifs mutuellement déterminés d'un responsable deviennent les critères d'évaluation. Contrairement aux employés horaires qui travaillent généralement dans une structure ou un processus clairement défini, les responsables sont chargés de projets ou de domaines de responsabilité, tels que la comptabilité ou le service clientèle, qui ont des résultats clairement définis, tout en laissant de la place à la méthodologie. Puisque "comment" le travail est fait est dans une certaine mesure à la hauteur du responsable, il y a plus de place pour une interprétation des objectifs eux-mêmes et de l'efficacité des résultats.
Le succès de cette méthode dépend de la clarté avec laquelle les objectifs sont définis, du niveau de confiance du gestionnaire avec une mesure d'ambiguïté et de la communication continue entre le gestionnaire et son superviseur avant le rapport de performance réel. Outre les objectifs eux-mêmes, des processus tels que la prise de décision efficace, la compréhension d'un processus, l'attention au détail et la capacité d'inspirer une équipe pour travailler ensemble peuvent être évalués.
Retour à 360 degrés
Alors que les rapports traditionnels et MBO donnent deux points de vue sur les performances, le processus de rétroaction à 360 degrés sollicite les commentaires des gestionnaires, des pairs, des rapports directs du sujet, des membres de l'équipe et des clients. Du fait que leur efficacité repose largement sur l'anonymat des réviseurs, ce type de rapport de performance est plus coûteux, prend beaucoup de temps et est mieux réalisé par une société externe (il peut même être fait en ligne).
Lorsque les réviseurs se sentent à l'aise et protégés, leurs commentaires honnêtes peuvent s'avérer inestimables lorsqu'ils sont validés par des réponses similaires d'autres membres de l'équipe de réviseurs. La rétroaction globale devient plus objective et plus susceptible d'être acceptée et prise en compte. Souvent, plus le niveau de l'employée est élevé, moins elle est susceptible de recevoir des commentaires constructifs. Lorsqu'un message revient haut et fort, non seulement de la part d'un responsable direct, mais également de ses pairs, des clients et du personnel, il peut avoir beaucoup de poids et il est difficile de l'ignorer. Les cadres supérieurs, les membres du comité exécutif, les étoiles montantes et l’organisation elle-même peuvent utiliser ce type de retour d’information pour la planification des effectifs et la planification de la relève.
