Depuis la révolution industrielle dans le nord de l'Europe au 18ème siècle, l'organisation des entreprises est devenue verticale. Cela signifie que le pouvoir a coulé de haut en bas. Les gestionnaires, embauchés par les propriétaires, supervisent tous les aspects fonctionnels de l'entreprise. Plus récemment, ce modèle a été remis en question de différentes manières, dans le but de responsabiliser les employés par rapport aux employeurs. L'argument est que si les groupes fonctionnels au sein de l'entreprise assumaient davantage de responsabilités de gestion, la loyauté des employés envers l'entreprise augmenterait puisqu'ils ont maintenant une participation dans l'entreprise.
Les bases
L'organisation horizontale a de nombreux types. Ces types tournent autour de la nature des groupes de sous-organisations au sein de l'entreprise qui prendront le pouvoir du style de gestion vertical plus ancien. Au fil des ans, de nombreuses propositions, allant de radicales à modérées, ont été formulées. Ce qu'ils ont tous en commun est de donner aux unités fonctionnelles de l'entreprise le pouvoir de se doter de davantage de pouvoirs exécutifs au service de l'entreprise.
L'approche d'Ostroff
Le livre bien connu de Frank Ostroff, «The Horizontal Organization», a créé un nouveau système de gestion basé sur les «compétences essentielles». Ce livre a modifié la littérature sur la théorie de l'organisation horizontale. Les compétences de base sont essentiellement le développement de produits, les ventes, le service et la comptabilité, avec plus ou moins selon l'organisation. Ces compétences organisationnelles serviront à se fertiliser mutuellement, développant lentement un travailleur polyvalent qui connaît l'entreprise de manière approfondie, et pas seulement du point de vue d'un seul domaine de spécialisation.Ce sont ces compétences qui serviront de base à la gestion quotidienne du cabinet.
Barabba's Hybrid
L'organisation «hybride» de Vincent Barabba a été développée quelques années seulement avant Ostroff. Selon lui, les unités fonctionnelles de l'organisation devraient être chargées de la gestion au niveau de base, mais ces organisations devraient être contrôlées par leurs compétences. La version de Barabba de l'idée horizontale est d'avoir le mérite, plutôt que l'unité fonctionnelle, le centre de la firme. Les travailleurs qui ont fait leurs preuves avec le plus grand savoir-faire, éthique de travail et loyauté devraient pouvoir contrôler l'entreprise. La direction devrait se limiter à des «vues d'ensemble» et laisser les élites de l'organisation diriger le spectacle.
Contrôle du travailleur
Une approche plus radicale de l'idée horizontale a atteint sa pleine maturité dans les années 50 et 60 dans la Yougoslavie du maréchal Tito. Dans cette approche, chaque entreprise était organisée par des conseils de travailleurs, qui avaient un contrôle total sur l'entreprise. Ils ont embauché des directeurs, décidé des salaires et de la division quotidienne du travail. La "loi fondamentale sur l'autogestion des travailleurs" de 1949 de Tito avait pour objectif explicite de supprimer à terme l'État en tant que force de la société. Tous les rôles sociaux liés à l'économie devaient être assumés par des conseils de travailleurs par entreprise et par région, qui contrôleraient à la fois l'entreprise et la vie économique de la société. Celles-ci devaient toutes être élues, mais les conseils spécifiques à l'entreprise ne pouvaient être élus que par les travailleurs de l'entreprise.
