Les entreprises qui planifient un nouveau processus ou cherchent des moyens d’améliorer une procédure en cours peuvent utiliser le VSM (Value Stream Mapping), une méthode qui met en évidence les zones de l’opération qui apportent déjà le plus grand bénéfice ou qui ont besoin d’être améliorées. De plus, plutôt que d’être un projet autonome, la cartographie des flux de valeur peut devenir en elle-même un processus continu visant à introduire une amélioration continue de la qualité dans les pratiques d’une entreprise, de l’usine à la salle du conseil, en passant par le service à la clientèle.
La description
VSM, en tant que système, aide une équipe de processus à identifier les déchets issus des processus d’une entreprise en traçant une procédure du point de vue du produit. La «valeur» du mappage de flux de valeur correspond simplement à tout ce qu'un client jugerait utile. VSM est lié au modèle de fabrication sans gaspillage, dans lequel l'objectif est d'éliminer tout ce qui n'est pas nécessaire à la fabrication d'un produit, des matières premières en excès ou des stocks aux étapes ou au temps supplémentaires incorporés dans le processus. L'équipe de VSM examine chaque étape ou étape d'un processus pour déterminer si quelque chose est ajouté au produit final pour le rapprocher de ce que veulent ses clients. Si rien n'est ajouté, l'étape peut être disséquée davantage pour déterminer ce qui est gaspillé précisément dans l'étape, sinon entièrement. Moins il y a de déchets dans le processus, plus le processus peut être productif.
L'histoire
Toyota a eu le mérite de développer VSM dans les années 1980. L'ingénieur en chef Taiichi Ohno et son sensei Shigeo Shingo ont conçu une opération idéale tout en observant les opérations chez Ford Motor Company: un système d'assemblage constitué de postes de travail synchronisés et contigus, sans stock de matières premières ni de pièces. Tandis qu'ils analysaient le système dans ses composants individuels, ils continuaient à interroger et à éliminer les obstacles entravant la performance de ce système «juste à temps».
Avantages
Au-delà d'une simple amélioration de la productivité, la participation à un projet VSM offre de nombreux avantages à une entreprise. Cela permet aux membres de passer au-dessus d'une étape ou d'une étape spécifique pour mieux comprendre l'ensemble du processus - le flux de travail, y compris les liens entre les services. Il donne aux membres de l'équipe (souvent issus de divers départements) un langage commun pour discuter des opérations de leur entreprise et les oblige à analyser de manière critique les produits que leur entreprise fournit au client. Cela incite les membres à prendre du recul et à visualiser de manière objective les processus de la société, en passant littéralement à travers le processus du point de vue du produit. De plus, il indique non seulement les déchets et leurs sources, mais permet également de réorienter les ressources gaspillées vers des points plus productifs, en apportant encore plus de valeur aux produits et services de l’entreprise.
Vocabulaire
Les termes utilisés dans VSM renvoient à une dichotomie valeur / déchet. Toute "valeur ajoutée" est une procédure, une étape, un matériau ou un sous-ensemble qui ajoute quelque chose que les clients considèrent comme une valeur d'achat ou qui rapproche le produit de son achèvement. Si le processus utilise des ressources en capital (matériel, temps, argent) et n’ajoute pas de valeur, il peut être considéré comme un gaspillage.Alors que Toyota passait un temps considérable à réfléchir sur les déchets, elle utilisait des termes spécifiques liés aux "déchets": "muda", toute activité qui n’ajoute pas de valeur; "mura" ou incohérence, à laquelle il est possible de remédier en livrant la bonne pièce au bon endroit au bon moment; et "muri" ou morts-terrains, qui peuvent être atténués en normalisant le flux de travail. Ce thème général de la recherche constante d'amélioration, de l'état actuel à l'état futur idéal, est appelé "kaizen".
Limites
VSM est un outil spécifique pour améliorer la productivité. en tant que tel, il a des limites. Premièrement, lorsqu’il faut parcourir un processus au niveau du produit, il ignore l’élément humain. L’outil n’est aussi utile que ses utilisateurs, qui doivent veiller à déterminer exactement quel processus doit faire l’objet d’un examen; plus le processus est spécifique, mieux c'est. Comme indiqué précédemment, VSM a ses racines dans l'industrie automobile, il s'agit d'un processus de fabrication très spécifique d'un produit très complexe fabriqué dans des gammes relativement étroites et avec des volumes très importants. VSM peut s'enliser lors de l'analyse d'un processus comportant de faibles volumes ou impliquant beaucoup de personnalisation (toutes les exceptions, pas de règles standard). Enfin, VSM nécessite une équipe dédiée avec au moins une formation sur le contexte et la terminologie spécifique des outils, des cartes et des organigrammes pour être réellement efficace.
