La budgétisation dans une organisation, également appelée processus de planification annuelle, est conçue pour fournir aux gestionnaires un plan directeur pour l'exploitation de la société. Le budget indique ce que la société a l'intention de dépenser pour générer des revenus, quels sont les revenus projetés et les bénéfices que l'entreprise réalisera si elle atteint ses objectifs de revenus. Même dans les entreprises où le système de budgétisation est en place depuis plusieurs années, le processus n’est pas totalement efficace.
Approche traditionnelle résumée
L'approche traditionnelle de la budgétisation est un mélange de méthodes de budgétisation descendantes et ascendantes. De haut en bas signifie que la direction définit des objectifs pour l’année et les communique tout au long de la chaîne de commandement. Dans la budgétisation ascendante, les chefs de service préparent les budgets du secteur d'activité dont ils sont responsables et envoient le budget à la direction pour qu'il le consolide dans un budget ou un plan à l'échelle de l'entreprise.
Objectifs irréalistes
Les objectifs fixés par les cadres supérieurs comprennent des objectifs spécifiques de croissance des revenus ainsi que des directives concernant les dépenses. Une entreprise peut avoir pour objectif d'augmenter ses revenus de 10% ou de réduire ses coûts de 5%. À moins que les responsables hiérarchiques ne sollicitent la contribution des responsables de département chargés de l’atteinte des résultats, les responsables de niveau inférieur verront probablement les objectifs comme arbitraires, injustes et irréalisables.
Non inclus
L’approche ascendante peut signifier que seul le personnel de gestion contribue à l’établissement des budgets des départements - les employés de niveau inférieur au niveau de la direction ne sont pas inclus dans le processus. Ces employés disposent souvent d'informations clés qui pourraient déboucher sur un plan plus réaliste et réalisable. Le personnel des ventes, par exemple, peut savoir que certains produits commencent à perdre de la popularité auprès des clients. Par conséquent, les ressources marketing doivent être déployées sur les produits présentant un potentiel de croissance supérieur.
Le budget monte toujours
Pour préparer leurs budgets, les responsables de département prennent souvent le budget de l’année dernière et ajoutent un montant supplémentaire, tel que 8%, pour couvrir les augmentations de coût supposées. Ils ne prennent pas le temps d’examiner minutieusement toutes les dépenses par poste pour voir s’il existe des domaines dans lesquels des fonds ont été gaspillés. Ce qu’ils devraient faire, c’est rechercher les dépenses qui n’ont pas contribué à améliorer l’efficacité ou la croissance des revenus et les réduire du budget de l’année prochaine, sans y ajouter 8%.
Rembourrage, puis coupe
Les chefs de département chevronnés savent bien jouer au «jeu du budget». Ils savent que la direction prendra le budget qu’ils lui soumettent et en prélèvera un certain montant. Ils demandent donc plus d’argent que nécessaire. Lorsque le budget révisé est approuvé, il s'avère qu'ils ont obtenu tout ce qu'ils voulaient au départ. Cela pénalise les autres gestionnaires qui étaient sincères dans leurs efforts pour soumettre une prévision de dépenses réaliste et ont ensuite dû faire face à une réduction de leur budget.
Rigidité
Les entreprises peuvent utiliser le budget comme un dispositif punitif plutôt que comme une ligne directrice. Les cadres qui n’atteignent pas précisément les résultats prévus font l’objet de critiques sévères de la part de la direction et peuvent même recevoir de mauvaises évaluations de leurs performances. La vérité est qu’une entreprise réalise très rarement ses prévisions. Trop de variables affectent la performance de l’entreprise, notamment le renforcement de la concurrence ou l’affaiblissement de l’économie. La direction doit prendre en compte ces facteurs pour juger de la performance d’un chef de département et ne pas regarder les écarts par rapport au budget.
