Les agences et départements de police fonctionnent essentiellement comme des équipes d'unités spécialisées. En conséquence, leur direction et leur personnel doivent s’appuyer les uns sur les autres pour faire face à ce qui peut aller d’une petite à une grande organisation, en fonction des ressources disponibles et de la juridiction concernée. Le modèle d'organisation utilisé devient alors essentiel au succès de la direction pour atteindre les objectifs stratégiques du service.
Réalité
De nombreux services de police sont issus d'une longue histoire et de générations d'officiers. En raison de ce long développement, de nombreux départements sont formés et influencés par les cultures et l’histoire locales. Parce que chaque département est très localisé, son approche de l'organisation est fragmentée par rapport à l'ensemble du gouvernement. Bien que ce pot-pourri de styles organisationnels offre quelques joyaux, il inclut très probablement aussi des modèles inefficaces.
Une gestion organisationnelle efficace doit d'abord accepter la réalité actuelle d'un service donné, puis s'efforcer de la modifier plutôt que d'essayer de forcer le personnel et les opérations dans une nouvelle boîte à paradigmes de manière arbitraire.
Les influences
Trois influences spécifiques ont de grandes répercussions sur les services de police modernes et leur organisation. Les organisations efficaces accordent une attention prioritaire à ces problèmes au fur et à mesure que le service de police se développe.
Le premier est la taille du département. Plus le service de police est important, plus l'organisation a de l'importance à maintenir une gestion et une direction efficaces de l'information.
Deuxièmement, l'utilisation de la technologie a une incidence directe sur la qualité de la gestion et de l'utilisation des informations d'archives par la police.
Enfin, les facteurs environnementaux liés à la culture du lieu de travail, à la politique, aux parties prenantes, au financement et aux ressources, aux médias et à la distribution non officielle d'informations influencent également considérablement le comportement organisationnel.
Culture
Parmi les trois facteurs ci-dessus, les influences environnementales ont été étudiées de manière significative lors de l'examen des organisations de police et de leur efficacité interne. L'importance de la culture d'entreprise est étroitement liée aux pratiques et processus enracinés, qu'il faut parfois rompre pour pouvoir progresser. Même s'il y aura toujours des cadres supérieurs qui dicteront des idées et des objectifs ambitieux, les services de police élémentaires et les cadres intermédiaires poussent le travail quotidien vers le respect des règles culturelles internes. Une gestion organisationnelle efficace identifie ces normes culturelles et les utilise ensuite comme outils pour effectuer les changements ou les performances souhaités.
Subcultures Sociales
Un aspect unique des grands départements modernes d’aujourd’hui réside dans le fait que, malgré l’opinion publique de la police qui pense tous comme des unités pseudo-militaires, les départements sont en fait divisés en sous-cultures fréquemment basées sur leur fonction. L'unité antidrogue considère le monde très différemment des détectives policiers par rapport aux détectives des homicides. La direction de l’organisation doit souvent en tenir compte lorsqu’elle apporte des modifications ou cherche à améliorer ses performances. Le recours à une approche globale ne crée que des conflits de sous-culture et des risques de gestion perçue comme favoris par rapport aux non-favoris.
Contrôle structurel
Pour toute organisation dans un service de police, il y aura des éléments de contrôle structurel. Ce sont les zones d'autorité officielles et officielles qui dirigent les opérations. De nombreuses organisations de services de police sont divisées en au moins deux zones, les opérations sur le terrain et les opérations de soutien. Les deux ont un officier adjoint dans chaque domaine, avec des cadres / officiers subalternes chargés de gérer les affaires courantes. En dessous se trouvent les gestionnaires / officiers de premier niveau qui dirigent le personnel de base. Les départements très centralisés ont autorité sur quelques décideurs; les départements décentralisés attribuent aux responsables de première ligne le pouvoir de fournir une flexibilité adaptée à des besoins spécifiques. Les organisations policières efficaces utilisent des contrôles structurels en dernier recours pour définir la direction du service. Si les processus culturels sont bien utilisés, de nombreuses unités de police s’acquittent automatiquement de leurs tâches en équipe, sans nécessiter beaucoup de contrôle des structures.
