La méthode du chemin critique (CPM) est un outil de gestion de projet développé aux États-Unis en 1957. La CPM peut ne pas être appropriée pour tous les projets. Les utilisateurs doivent connaître ses capacités et ses limitations et les mettre en œuvre correctement.
CPM
Dans la méthode du chemin critique, un projet est divisé en activités séquentielles et interconnectées. Chaque activité se voit attribuer une heure de fin. Les activités sont liées, sous forme graphique, pour montrer tous les chemins possibles pour mener à bien le projet, ainsi que le «chemin critique» le plus court.
Premiers projets
Le CPM ne convient pas si les projets ne peuvent pas être décomposés en activités distinctes avec des temps d'achèvement connus. Par exemple, sur un nouveau projet, la durée des activités peut être difficile à estimer.
Long
Les critiques notent qu'il faut trop de temps pour identifier toutes les activités et les mettre en corrélation pour obtenir plusieurs chemins de projet. Cela provoque la frustration de l'utilisateur avant le projet.
Transfert de ressources
CPM cesse de travailler dans des situations pratiques dans lesquelles les employés sont souvent réaffectés à des projets et des activités. Cette réallocation modifie l'heure de fin de l'activité et perturbe le plan CPM.
Chemins parallèles
Identifier un seul chemin critique est difficile lorsqu'il existe des chemins parallèles ayant des durées similaires. Les équipes de projet peuvent ne pas être d’accord sur la voie à suivre ou sur les activités les plus critiques.
