En 1973, le professeur Victor Vroom et Phillip Yetton ont publié «Le modèle normatif du comportement du leadership», dans lequel ils ont exploré les effets de la participation des subordonnés à la prise de décision. Leurs recherches ont abouti à ce que l’on appelle aujourd'hui les théories du leadership participatif - un style de leadership démocratique. Cependant, le leadership participatif a ses inconvénients: la prise de décision prend plus de temps, elle est moins efficace avec une main-d'œuvre non qualifiée et le partage d'informations peut présenter des dangers.
Théories du leadership participatif
La démocratie est au cœur des théories du leadership participatif: les travailleurs ont la capacité de contribuer aux décisions de la direction, bien que ce soit la direction qui prenne la décision finale. C'était un style de leadership relativement controversé en 1973, alors que le leadership autocratique prévalait sur le lieu de travail. Plus tard, les théories ont évolué pour inclure «l'arbre de décision» et «l'arbre de décision temporel» de Vroom, qui sont des diagrammes et des matrices qui aident les subordonnés à prendre une décision stratégique plus rapide. L'arbre de décision est une théorie de leadership participatif qui tente d'affaiblir les décisions qu'un subordonné peut prendre en prescrivant une quantité finie de stratégies parmi lesquelles il peut choisir. L'arbre décisionnel temporel poursuit ce concept en appliquant une matrice qui attribue des niveaux d'importance aux facteurs qui influencent la décision. Même avec ces modifications apportées à la théorie initiale du leadership participatif, il existe encore des défauts qui nuisent à la mise en œuvre des théories.
Temps intensive
L'un des défauts majeurs des théories du leadership participatif est le temps qu'il faut pour résoudre un problème. Lorsqu'un groupe de personnes est censé délibérer sur un problème et sur des stratégies possibles, il doit disposer d'une structure et de conseils lui permettant de gagner du temps lorsqu'il prend une décision. Bien que des amendements ultérieurs, tels que l'arbre de décision et l'arbre de décision basé sur le temps, aient tenté de donner plus de structure au style participatif, l'efficacité du temps reste un problème. Par exemple, dans un scénario où il n'y a que six stratégies prioritaires parmi lesquelles choisir, les subordonnés devraient encore en venir à accorder l'une des six stratégies. Dans les cas où il existe une contrainte de temps ou un délai immédiat, il pourrait ne pas être possible de prendre en compte ce processus de délibération.
Moins efficace avec des travailleurs non qualifiés
Un autre inconvénient des théories du leadership participatif est qu'elles ne fonctionnent pas dans tous les types d'environnement de travail. Les entreprises manufacturières dont les effectifs sont importants pourraient avoir plus de difficultés à prendre une décision d’affaires en utilisant un style de leadership démocratique. De plus, le niveau de compétence joue un rôle, puisqu'un pourcentage élevé de main-d'œuvre non qualifiée pourrait entraver les décisions des entreprises. Ou bien, un employé qui manque de compétences de groupe pourrait ne pas se faire entendre dans le processus démocratique. Ainsi, ce style de leadership fonctionne mieux avec une main-d'œuvre plus petite et plus qualifiée, capable de fournir à la direction des informations en connaissance de cause.
Partage d'information
Les responsables ne sont peut-être pas enclins à informer chaque employé des informations commerciales sensibles. Bien que cette information puisse être vitale pour évaluer la stratégie appropriée, mais peut ne pas être une information dans laquelle chaque employé devrait être au courant. Dans les théories de leadership participatif, toutefois, des informations vitales peuvent être partagées indépendamment de leur nature sensible. Cela peut non seulement conduire à une éventuelle fuite d'informations, mais également à des conflits entre travailleurs.
