Vous n’aimerez peut-être pas vos décisions d’affaires par rapport à la plongée dans une benne à ordures, mais c’est l’implication du modèle de la poubelle. Comme l'ont décrit les chercheurs Cohen, March et Olsen en 1972, les organisations jettent tous leurs problèmes et leurs solutions possibles dans une poubelle métaphorique. Lorsqu'ils ont besoin de résoudre un problème, ils tâtonnent dans la boîte et trouvent une solution presque au hasard.
Conseils
-
Le modèle de poubelle dit que la plupart des décisions organisationnelles sont irrationnelles.
Comment les organisations prennent des décisions
Il y a un siècle, les modèles décisionnels supposaient que les gestionnaires faisaient des choix politiques et réglaient les problèmes de manière rationnelle. Confrontés à un défi, ils ont rassemblé tous les faits pertinents, les ont soigneusement évalués et ont choisi la solution qui répondait au mieux aux intérêts de l'entreprise.
Dans la vraie vie, ce n'est souvent pas possible. Les gestionnaires peuvent ne pas avoir toutes les informations, le temps nécessaire pour prendre une décision ou voir clairement quel choix organisationnel est le meilleur.
Les théories alternatives supposent que les gestionnaires prennent des décisions de manière irrationnelle. Par exemple, le modèle incrémental indique que les gestionnaires prennent la décision qui nécessite le moins d'effort possible, même si ce n'est pas la meilleure solution. Le modèle de poubelle de Cohen, March et Olsen permet aux gestionnaires de faire plus d'efforts que cela. Cependant, cela suppose toujours qu'ils prennent des décisions irrationnelles.
Le modèle de poubelle expliqué
Selon Cohen, March et Olsen, les décideurs agissent souvent dans un environnement irrationnel avec beaucoup d'incertitude. En conséquence, ils prennent des décisions sans suivre l'approche rationnelle consistant à rassembler des faits et à peser les preuves de manière réfléchie. La prise de décision en matière de poubelle ne va pas à la recherche de la solution parfaite. Au lieu de cela, il mélange et fait correspondre les éléments que l'organisation a déjà mis dans la boîte:
- Choix à la recherche de problèmes
- Problèmes et sentiments à la recherche de décisions à affecter
- Des solutions à la recherche de problèmes qu'ils peuvent résoudre
- Les décideurs à la recherche de quelque chose à faire
La théorie originale de 1972 se concentrait sur les institutions académiques. Des écrivains plus récents l'ont étendu à la prise de décision en entreprise. Pour un exemple théorique de la poubelle, considérons un entrepreneur qui lance sa troisième ou sa quatrième startup. Quand il rencontre un problème, sa première idée est peut-être de s’inspirer de l’expérience: chercher dans la poubelle une des solutions qu’il a déjà utilisées dans des situations similaires.
Le modèle est-il vrai?
Les créateurs du modèle de poubelle ne recommandaient pas cette approche pour prendre des décisions. Au lieu de cela, ils ont affirmé que c'était comme cela que la prise de décision fonctionnait habituellement. La résolution de problèmes dans ce modèle est un gâchis anarchique dans lequel les gestionnaires s'emparent de la première solution qu'ils extraient des poubelles. Parce que cette solution a fonctionné une fois, elle pourrait peut-être réparer à nouveau, mais ce n'est pas un slam dunk.
Les critiques du modèle ont plusieurs objections. La première est que nous ne choisissons pas les solutions de manière totalement aléatoire, même lorsque nous sommes sous pression. Au lieu de cela, nous sommes limités par nos préjugés préexistants. Une autre objection est que, même si de nombreuses décisions peuvent paraître aléatoires, c'est parce que nous ne voyons pas les influences sous-jacentes les façonner.
Il n’ya pas eu beaucoup de recherches pour confirmer ou infirmer le modèle original de la poubelle. C'est peut-être parce que les gens veulent que les dirigeants prennent des décisions éclairées, réfléchies et rationnelles. La prise de décision irrationnelle est vue comme une chose à éviter, pas à étudier et à analyser.
Cela résout-il quelque chose?
L’approche de la poubelle semble donner des résultats erronés. Ce n'est pas nécessairement vrai. Un entrepreneur ou un gestionnaire qui a du succès a souvent beaucoup d’expérience dans la résolution de problèmes commerciaux. S'appuyant sur cette expérience passée en pénétrant dans la boîte de conserve peut produire une bonne solution aux problèmes actuels.
D'autre part, utiliser le contenu de la corbeille à papier vous garantit de ne rien créer de nouveau ou d'original que vous n'avez pas encore essayé. Cela peut être une erreur. Si la meilleure solution au problème actuel est une nouvelle idée, vous limiter à ce qui est dans la boîte de conserve ne vous apportera pas les meilleurs résultats. Les entrepreneurs qui proposent de nouvelles idées peuvent les ajouter à la liste pour leurs futurs efforts de résolution de problèmes.
Cohen, March et Olsen ont estimé que la prise de décision en matière de poubelle produirait des résultats non optimaux. Le choix du responsable pourrait éventuellement résoudre le problème, mais un autre choix aurait peut-être tout aussi bien résolu le problème. D'autres problèmes ne font que rebondir de solution en solution sans vraiment se résoudre. Le trio énumère plusieurs résultats possibles de la prise de décision concernant la poubelle:
- Vol. Les problèmes attendent longtemps dans la boîte de conserve sans être associés à une solution utilisable. En fin de compte, ils ne sont jamais résolus.
- Surveillance. Les décideurs ont désespérément besoin de résoudre un problème. Ils ont donc saisi une solution et l'ont appliquée. La solution ne convient pas vraiment, mais les décideurs peuvent prétendre que tout a été résolu.
- Résolution. Parfois, la direction va chercher dans la poubelle des solutions qui résolvent réellement le problème. C’est plus dû à la chance et au hasard qu’aucun processus rationnel.
Pourquoi décider de cette façon?
Les créateurs de la poubelle peuvent croire que les gens prennent les décisions de cette façon, car la prise de décision rationnelle et formelle n’était souvent pas pratique.
Les directeurs d'école, par exemple, doivent prendre des décisions en naviguant entre de multiples parties prenantes: élèves, enseignants, parents, conseils scolaires locaux et autres représentants officiels et éventuellement la communauté locale. Essayer d'équilibrer les désirs de toutes ces parties intéressées avec une approche rationnelle, analytique et raisonnablement raisonnée s'avère souvent impossible. Cela est particulièrement vrai lorsque les décisions doivent être prises dans un délai limité, souvent sous pression.
Le résultat? Les directeurs ne prennent pas leurs décisions en fonction de leur expérience de ce qui fonctionne et de l'opinion de la communauté quant aux résultats acceptables. Ils veulent également faire comprendre qu'ils travaillent dur sur le problème. Ils peuvent prendre des décisions simplement pour démontrer que l'école travaille sur des solutions, même si celles-ci ne sont pas utiles.
Théorie de la poubelle: un exemple
Une étude sur les écoles israéliennes a révélé trois situations dans lesquelles l’administration était par défaut à la poubelle:
- Quand les écoles doivent prendre une décision sur les méthodes d'enseignement ou le traitement des élèves
- Comment les écoles mettent en œuvre les réformes qui leur sont imposées
- Comment utiliser les ressources de l'école
Les nouvelles méthodes pédagogiques sont souvent transmises par les autorités supérieures avec le mandat que les écoles adoptent. Les enseignants n'ont pas le temps d'explorer la nouvelle approche, ni de voir comment ils peuvent la faire fonctionner ou l'expérimenter. Si un élève à problème a besoin de discipline, la solution peut être centrée sur le chemin qui empêchera ses parents de se plaindre.
Comment les leaders peuvent aider
Selon Cohen, March et Olsen, le leadership joue un rôle limité dans la formulation des décisions de l'organisation. Un bon chef ne peut pas arrêter la prise de décision en matière de poubelle, mais il peut influer sur ce qui sort de la canette:
- Ils fixent le calendrier à partir duquel l'organisation aborde des problèmes ou des problèmes.
- Ils sont sensibles aux intérêts et à la participation du personnel à la recherche de solutions.
- Ils abandonnent les initiatives de résolution de problèmes devenues désespérément embrouillées et inefficaces.
- Ils acceptent que leurs projets soient plus symboliques que productifs.
- Ils décident combien d'effort et d'énergie consacrer à la résolution d'un problème.
- Ils fournissent des connexions aux ressources disponibles.
Une étude sur le succès et l'échec des projets informatiques a révélé que les résultats dépendaient de la hiérarchie et de la hiérarchie et de la hiérarchie ou de l'autonomisation des employés de rang inférieur. Les projets permettant une plus grande participation aux décisions avaient plus de chances de réussir.
Peut-être que la meilleure chose à faire pour les dirigeants est de faire un choix conscient de ne pas prendre de décision. Un effort délibéré pour rechercher de nouvelles solutions et idées plutôt que de recycler tout ce qui est dans la boîte ou ce qui cause le moins de désagréments, peut contribuer dans une large mesure à produire de bons résultats.
