Victor H. Vroom, professeur émérite de gestion à l’Université de Yale, a développé en 1964 une théorie sur la gestion et les facteurs déterminants du comportement des employés en ce qui concerne la motivation. Appelé théorie de l'espérance, son travail s'est concentré sur l'explication des choix que les individus font au travail en ce qui concerne leurs capacités, leur leadership et l'efficacité de leur prise de décision. Vroom a publié plusieurs ouvrages sur le comportement de gestion et d'organisation qui ont été largement considérés comme des percées dans ce domaine.
À propos de la théorie
La théorie de la motivation de Vroom concernant les attentes concerne le processus selon lequel les individus choisissent une manière de se comporter plutôt qu'une autre. Il est dit que si les gens pensent que faire des efforts mène à de bonnes performances et que ces performances apportent des récompenses souhaitables qui répondent à un ou plusieurs de leurs besoins importants, elles seront alors motivées à faire cet effort.
Vroom explique sa théorie en utilisant trois variables: la valence, l'espérance et l'instrumentalité. Valence se réfère essentiellement à la récompense du travail bien fait et à quel point la récompense est souhaitable pour eux. L'espérance représente la confiance de chaque employé en sa capacité à acquérir les compétences professionnelles nécessaires pour être suffisamment performants pour obtenir la récompense. La variable instrumentale fait référence au besoin des employés de croire que lorsque la direction offre une récompense pour une bonne performance au travail, elle la verse effectivement de manière cohérente.
Forces de la théorie
Les attentes des employés sont stimulées par les récompenses et les incitations. Avec des objectifs appropriés, cela peut déclencher un processus de motivation qui améliore les performances. Lorsque la direction a une connaissance solide des principes de la théorie de l'attente, elle peut utiliser les concepts pour constituer des équipes de travail plus efficaces et atteindre ses objectifs. Ils comprendront mieux ce qu’ils doivent offrir pour motiver leurs employés, recherchent toute lacune dans les compétences nécessitant une formation et s’engagent à offrir une récompense.
L’un des avantages de la théorie des attentes, s’il est bien appliqué, est que les employés participent volontiers et avec bonheur aux projets de travail, car la direction a planifié sa participation de manière à ce que le personnel soit motivé par la possibilité de se produire et obtienne des récompenses qu’ils considèrent significatives.
Quelques faiblesses
La théorie ne fonctionnera pas dans la pratique sans la participation active des gestionnaires. La théorie suppose que tous les composants sont déjà connus. En réalité, les dirigeants doivent s'efforcer de déterminer les atouts de leurs employés en tant que récompenses (valence). Ils doivent également évaluer avec précision les capacités de leurs employés (espérance) et mettre à disposition toutes les ressources appropriées pour les aider à réussir dans leur travail. Les gestionnaires doivent également tenir parole. Les employés doivent avoir la certitude que, s'ils mettent tout leur travail et leurs efforts, ils obtiendront réellement la récompense promise (instrument).
Une autre faiblesse de la théorie de l'espérance réside dans le fait que la direction offre certaines motivations et récompenses, mais que les employés n'y attachent aucune importance ou n'y croient pas. C’est le principal moyen dont dispose la direction pour guider le comportement de son équipe. Par conséquent, s’ils ne choisissent pas de récompenses avec une valeur perçue suffisante, les employés perdront toute motivation pour accomplir leur travail. Par exemple, les gestionnaires estiment qu’un salaire supplémentaire de 5 $ devrait motiver un employé, mais que cet employé ne trouverait une augmentation enrichissante et immédiatement valable que si elle était d’au moins 10 $. En raison du manque de compréhension de la part de la direction, l'employé n'est pas motivé.
