En 2001, Robert S. Kaplan et David P. Norton, experts en stratégie d'entreprise et concepteurs du système de mesure du rendement du tableau de bord équilibré, ont présenté des cartes de stratégie dans un livre intitulé «L'organisation axée sur la stratégie». Chaque carte de stratégie créée par une entreprise est une diagramme d’une page utilisé pour décrire et communiquer une stratégie visant à atteindre un seul objectif à long terme. Dans un service des ressources humaines, une carte stratégique décrit et montre comment une stratégie de ressources humaines relie et ajoute de la valeur à un objectif commercial stratégique.
Disposition et divisions
Une carte de stratégie vide est une simple boîte divisée en quatre sections horizontales, avec les étiquettes des sections Financier, Client, Interne et Apprentissage et Croissance sur le côté gauche de la case. Les deux premières sections établissent des résultats - attentes financières et axées sur le client - qui correspondent aux objectifs de l'entreprise. Les deux autres sections décrivent les intrants internes, d'apprentissage et de croissance, ou comment les ressources humaines envisagent de répondre aux attentes en matière d'intrants. La carte utilise des zones de texte et des lignes de connexion pour créer et identifier des relations entre les sections et les objectifs d'entrée et de sortie.
Fixer des attentes et des objectifs financiers
À l’aide du tableau, énoncez les résultats financiers nécessaires à la réalisation d’un objectif à long terme défini dans le plan stratégique de la société. Pour un objectif tel que la maximisation de la valeur organisationnelle, les exigences de production définies par l'entreprise peuvent inclure l'augmentation des revenus bruts, l'augmentation de la productivité et la diminution des dépenses. Décidez quelle partie et quelle part de chaque résultat les ressources humaines peuvent affecter. Entrez ces attentes et les montants en dollars sous l'exigence de sortie appropriée. Par exemple, les ressources humaines pourraient s’engager à réduire le taux de roulement de 10%, ce qui, selon les estimations de coûts actuelles, réduira les dépenses de recrutement et d’embauche de 25 000 dollars par an.
Définir et définir les attentes axées sur le client
Pour chaque attente financière, définissez qui est le client RH et décrivez ce que le client fera pour s'assurer que RH remplit ses engagements financiers. Comme le note Jeremy Hunter, auteur et co-fondateur de JungleRedCommunication.com, le client des ressources humaines n’est pas le plus souvent une personne, mais plutôt une «chose» qui concerne les employés, comme l’engagement, le bien-être ou la diversité des employés. Par exemple, vous pourriez dire que l'engagement accru des employés réduira les taux de roulement ou qu'un personnel en meilleure santé améliorera la productivité.
Entrées internes
Décrivez les étapes que les RH suivront pour obtenir des résultats axés sur le client. Selon Hunter, les entrées internes sont des étapes de haut niveau et non la technologie ou la formation requise pour mettre en œuvre un système. Par exemple, les ressources humaines pourraient décider que le développement du leadership, un programme de reconnaissance des employés et des évaluations du rendement améliorées sont des mesures appropriées pour accroître l'engagement des employés, ce qui réduit le taux de roulement. De la même manière, un programme de bien-être, une foire annuelle sur la santé et la sécurité et des équipes de sécurité composées d'employés créent un effectif en meilleure santé.
Établir des initiatives d'apprentissage et de croissance
Complétez la carte stratégique en identifiant ce que les ressources humaines doivent faire pour transformer les entrées internes d’un objectif en réalité. N'oubliez pas que les initiatives d'apprentissage et de croissance sont les connaissances, les compétences et les aptitudes requises pour atteindre ces objectifs, et non une liste de solutions. La liste de procédures vient plus tard lorsque vous utilisez la carte de stratégie en tant qu'outil de mise en œuvre. Par exemple, un objectif de développement du leadership peut nécessiter un mentorat, un programme de formation en gestion en ligne et des évaluations de performances basées sur les compétences afin de développer une expertise en gestion, des compétences en communication et en relations humaines, ainsi que la connaissance des processus métier requise par les rôles de leadership.
