Dans ce monde fluide, toutes les organisations sont affectées par le changement. La mesure dans laquelle une organisation gère le changement dicte souvent son succès, voire sa survie. Considéré comme la "nouvelle normalité" par l’économie mondiale et les avancées technologiques d’aujourd’hui, selon l’étude 2008 IBM Global Making Change Work, le changement organisationnel a toujours été une constante et des modèles de changement organisationnel existent depuis des décennies. Le modèle en trois étapes du sociologue Kurt Lewin, mis au point en 1951 par le spécialiste des sciences sociales, a été l’un des piliers de la compréhension du changement organisationnel: dégeler-changer-recongeler.
Dégeler
Le déblocage représente l'étape précédant le changement - le point auquel le statu quo prend fin. Les organisations déterminent le besoin de changement et développent des messages expliquant pourquoi les méthodes actuelles ne fonctionneront plus. Les anciennes coutumes et normes sont remplacées. Lorsque cela se produit, les employés sont incertains de la manière dont les changements les affecteront. Cette incertitude peut conduire à une peur du changement qui, à son tour, peut susciter la dissidence.
Changement
Au cours de la phase de changement, les organisations intègrent de nouveaux comportements et l'incertitude des employés diminue. La communication et la formation sont essentielles pour aider les employés à comprendre leur rôle dans la réalisation du changement. Au fur et à mesure que les organisations développent cette compréhension, les gens commencent à adopter les nouvelles méthodes qui soutiendront la nouvelle vision de l’organisation. Les employés sont plus susceptibles d’accepter les changements s’ils comprennent les avantages que ces changements leur apporteront. Cependant, certaines personnes, en particulier celles qui bénéficient du statu quo, peuvent être touchées négativement par le changement, et il faudra du temps pour que d'autres reconnaissent les avantages.
Recongeler
La recongélation a lieu après le changement. C'est à ce moment que les organisations établissent le changement en tant que norme. Les personnes touchées adoptent les nouvelles méthodes de travail. De plus, il y a renforcement et mesure des changements de comportement. Des systèmes d'incitation sont mis en place pour atteindre les comportements souhaités. Les évaluations de performances, les promotions et les bonus sont basés sur les performances souhaitées et les résultats obtenus. Les organisations développent des mesures objectives pour mesurer leurs efforts et élaborer des stratégies pour soutenir le changement dans le futur.
Considérations
Le modèle de Lewin est largement considéré comme un modèle descendant, dirigé par la direction. Les critiques soutiennent que le modèle ignore les situations pouvant nécessiter un changement ascendant émanant d'employés ne faisant pas partie de la direction, comme l'explique Michael W. Durant dans son article "Gestion du changement organisationnel". Ces critiques soutiennent que pour mener à bien un changement, il faut une stratégie allant au-delà d’un ensemble d’événements linéaires et mécanistes contrôlés de manière rigide. C'est pourtant cette approche mécaniste que les organisations adoptent généralement. Etant donné que la majorité des projets de changement organisationnel échouent, les organisations peuvent envisager d'adopter des modèles de changement facilitant la communication bidirectionnelle entre leurs responsables et leurs employés, permettant ainsi aux employés de devenir des acteurs actifs du processus de changement.
