L'un des aspects les plus importants et les plus difficiles du travail d'un dirigeant consiste à évaluer et à déterminer la stratégie de l'entreprise. Le processus peut être intensif et nécessite souvent l'expertise d'experts internes ainsi que de consultants externes. Même dans les petites entreprises, ce processus peut nécessiter beaucoup de temps et de ressources de la part du propriétaire. Cependant, s'il est bien fait, il peut être le facteur déterminant du succès ultime de l'entreprise.
Analyser le secteur de l'entreprise et ses concurrents. Décrivez les propriétés de l'industrie en termes de maturité, de taux de croissance et de fragmentation (qu'il y ait quelques acteurs majeurs ou des centaines de concurrents minuscules). Énumérez chacun des principaux concurrents et leur rôle dans le secteur. par exemple, le leader à faible coût, la marque d'aspiration ou une startup en devenir. Décrivez les clients disponibles dans le secteur, tels que les petites entreprises, les agences gouvernementales, les consommateurs de la classe moyenne, etc.
Évaluez les capacités de l'entreprise ou de ses fondateurs. Réalisez une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) qui répertorie les forces et faiblesses internes de l'organisation, ainsi que ses opportunités et menaces externes. Donner la priorité à une liste des forces de la société, du plus fort au plus faible, et de ses faiblesses du plus au moins invalidantes.
Évaluez l’approche stratégique actuelle de l’entreprise et sa mise en œuvre. Si l’entreprise s’est positionnée en tant que leader à faibles coûts, vérifiez si elle a atteint ce statut. Certaines entreprises n’ont peut-être pas encore défini de stratégie; dans ce cas, déterminez son rôle dans l'industrie et ses performances financières par rapport à ses concurrents.
Effectuer une analyse des écarts entre les compétences de l'entreprise et les opportunités sur le marché ou dans l'industrie. Faites une liste de tous les besoins du marché qui n'ont pas été complètement satisfaits, tels que des clients sous-desservis, des approches opérationnelles qui n'ont pas encore été essayées ou un manque de concurrence dans l'un des rôles traditionnels, tels qu'une marque ambitieuse. Comparez ensuite cette liste aux forces et faiblesses de l’entreprise. Si l’entreprise n’a pas aussi bien performé que ses concurrents et n’a pas atteint ses objectifs, elle peut tenter de faire concurrence dans un domaine surpeuplé ou s’appuyer sur des compétences pour lesquelles elle est faible.
