Imaginez que votre entreprise se développe à un rythme rapide - si rapide, en fait, que vous décidez de vous lancer sur la scène internationale. L'établissement de points de vente, d'installations de fabrication ou de partenaires de distribution à l'étranger ouvre votre entreprise à de nouveaux marchés, de nouvelles ressources et de nouvelles perspectives de profit.
Pour les ressources humaines, toutefois, il présente certains défis. Comment travaillez-vous dans les opérations de l'entreprise à l'étranger? Comment les gérez-vous? Une option consiste à confier les opérations aux responsables des pays hôtes à l'aide d'un système de dotation connu sous le nom d'approche polycentrique. Fait correctement, le modèle polycentrique peut vous aider à réduire les coûts et à répondre aux cultures locales.
Conseils
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Alors que c'est moins cher et plus de succès Pour utiliser des gestionnaires locaux plutôt que pour des gestionnaires expatriés de leur pays d’origine, l’approche polycentrique a tendance à isoler la filiale du siège de la société, et les gestionnaires sont confrontés à un plafond de verre incassable.
Le cycle de vie d'une entreprise internationale
Supposons qu’une entreprise américaine veuille acquérir une usine en Argentine. Lorsque l'entreprise entreprendra ses premiers pas en Amérique du Sud, elle travaillera dans un premier temps avec des représentants extérieurs à l'entreprise pour définir le nouvel emplacement et les nouveaux marchés. Ces représentants, qui peuvent être des partenaires commerciaux ou des consultants, sont généralement situés dans le pays d'accueil et comprennent ce pays. Les ressources humaines ne posent pas encore de problème du côté non domestique.
À un moment donné, l'entreprise ouvre ses propres opérations à l'étranger. Maintenant, il commence à utiliser un approche ethnocentrique, où l’entreprise occupe ses postes les plus importants avec des dirigeants américains qui s’installent dans le pays hôte - l’Argentine, par exemple. Le siège social reste aux États-Unis et l’entreprise n’a pas d’employés argentins à son siège.
Vers une approche polycentrique
Au fur et à mesure que l'entreprise s'établit dans le pays hôte, elle peut choisir de confier l'exploitation à des ressortissants argentins pour gérer la filiale. Ceci est connu comme le approche polycentrique à la dotation. Les directeurs locaux dirigeront la filiale tandis que les ressortissants américains continueront à superviser les opérations mondiales depuis le siège social du pays d’origine. L'idée est de réduire les coûts et d'aider l'entreprise à répondre à la culture locale.
Enfin, une entreprise entièrement mondialisée recherchera les meilleurs candidats pour des emplois au sein de l’organisation internationale, quel que soit son pays d’origine. Avec un vrai approche géocentrique, les employés des États-Unis et de l’Argentine auront un avantage égal dans les emplois dans la filiale argentine et au siège social aux États-Unis. Cette politique est attrayante du point de vue de l'utilisation optimale des compétences, mais elle n'est pas toujours pratique.
Pourquoi les entreprises choisissent-elles l'approche polycentrique?
Les entreprises choisissent l’approche polycentrique pour deux raisons: c’est moins cher et plus de succès d’utiliser des gestionnaires locaux que d’expérimenter des gestionnaires du pays d’origine. Le personnel local est payé aux taux locaux, ce qui réduit la masse salariale si la filiale est située dans une région où les échelles de rémunération sont inférieures à celles de la société mère. De plus, il n’existe aucune solution de relocalisation susceptible d’économiser des dizaines de milliers de dollars si les dirigeants des pays d’origine devaient autrement être fortement incités à s’installer à l’étranger.
Plus important encore, le taux d’échec est élevé lorsque les dirigeants américains sont invités à s’expatrier à l’étranger. La recherche suggère que les trois quarts des entreprises multinationales américaines adoptant l'approche ethnocentrique ont taux d'échec de 10% ou plus, et les entreprises ont de plus en plus de difficultés à recruter du personnel pour des affectations à l'étranger.
Quelles sont les raisons de l'échec d'expatrié?
Les principales raisons de l'échec des expatriés sont les suivantes:
- Le responsable ne peut s’adapter à la culture du nouveau pays.
- Le partenaire ou les enfants du responsable ne peuvent pas s'adapter au nouveau pays. Par exemple, les enfants n'aiment pas leur nouvelle école ou le conjoint souffre d'un préjudice professionnel.
- D'autres problèmes familiaux se posent, tels que la division des familles si les enfants sont envoyés dans un internat pendant leur affectation à l'étranger.
- L’environnement de travail diffère de celui auquel le responsable est habitué et ces problèmes sont exacerbés par les barrières linguistiques et un réseau de soutien limité.
- Le gestionnaire sous-estime les défis associés aux grandes responsabilités à l’étranger.
Les échecs des expatriés ont de nombreuses implications, et le coût de la sélection et de la formation d'un remplaçant est souvent la partie visible de l'iceberg. Les organisations peuvent être confrontées à d'énormes perturbations lors du départ d'un responsable, entraînant une baisse de productivité, des relations clients altérées et un moral déprimé. Selon certaines estimations, le remplacement d'un expatriation échoué peut coûter entre 40 000 et 1 million de dollars par responsable.
Dans ce contexte, vous pouvez voir pourquoi le modèle polycentrique est généralement l’option la moins chère et la plus performante.
Plafond de verre pour les gestionnaires
Si l'approche polycentrique présente des avantages en termes de coût et de longévité, elle peut toutefois présenter des inconvénients importants pour le responsable lui-même. La première place est l'épineuse question de mobilité de carrière. Si le responsable local est effectivement enchaîné aux opérations du pays hôte, comment peut-il acquérir une expérience à l'étranger? L’approche polycentrique limite les mouvements entre le pays d’origine et le pays hôte. Il devient donc pratiquement impossible pour un responsable local de dépasser les postes de responsabilité dans sa propre filiale.
Si les directeurs de filiale et les dirigeants ont du ressentiment envers le plafond de verre, vous avez un problème. Les taux de roulement élevés et le moral bas sont la conséquence naturelle d'une mobilité de carrière réduite.
Isole le siège des filiales étrangères
Les gestionnaires locaux étant mieux à même de comprendre les marchés locaux, l’approche polycentrique est un bon moyen de réduire les dangers de myopie culturelle. La myopie survient lorsque l'entreprise ne comprend pas les différences culturelles qui nécessitent des approches différentes en matière de marketing et d'opérations dans le pays d'accueil. En conservant la gestion polycentrique locale, il y a moins de barrières linguistiques et permet à la multinationale de développer des liens culturels forts dans le pays hôte.
Le revers de la médaille est que les responsables des pays hôtes sont essentiellement laissés à eux-mêmes.Un fossé peut se creuser entre le pays hôte et les parents responsables, empêchant le personnel du siège de communiquer efficacement avec les parties prenantes du pays hôte ou de prendre des décisions stratégiques.
En ce qui concerne l'intégration, l'approche polycentrique est généralement moins rentable que l'approche ethnocentrique. Lorsque les responsables de pays d'origine acceptent des affectations à l'étranger, ils apportent la culture et les politiques du siège. Ces dirigeants ont plus de chances d'aligner la filiale sur les intérêts du siège que ceux qui n'ont jamais habité ou travaillé dans leur pays d'origine.
Pas de cohérence dans la prise de décision ou la rédaction de rapports
Quel que soit le modèle de recrutement utilisé, l’entreprise prend généralement ses politiques d’exploitation de la société mère et les adapte afin qu’elles soient plus en ligne avec les exigences de la filiale. Cela garantit la cohérence entre les filiales.
Avec une politique polycentrique, les économies d’échelle, qui devraient être obtenues lorsque les filiales suivent la même recette, sont perdues. Il peut y avoir des incohérences dans les structures de reporting des différentes filiales.
Il y a également un risque que le personnel local s'émerveille. Par exemple, ils peuvent créer leurs propres normes d’embauche et de promotion qui sont biaisées par rapport au cadre de référence du gestionnaire hôte. Supposons que le siège soit un fervent partisan de l'égalité des sexes et qu'il s'efforce de représenter les femmes à tous les niveaux de l'organisation, jusqu'à la haute direction. Cette politique peut bien fonctionner aux États-Unis, mais des pays comme l'Inde ont toujours eu du mal à respecter les normes de diversité et d'inclusion en raison de préjugés ancrés dans la culture du pays.
Il existe un risque de conflit entre la filiale et la société mère en raison des processus de réflexion différents.
