Imposer la responsabilité lorsqu'un projet n'aboutit pas est un problème difficile en affaires. Par conséquent, certaines entreprises peuvent octroyer une prime en espèces aux employés même s’ils ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. La motivation derrière ce plan de bonus n'est peut-être pas l'altruisme, mais plutôt le manque de valeurs organisationnelles mesurables bien définies qui déterminent quand les objectifs sont atteints et quand ils ne le sont pas.
Valeur organisationnelle mesurable
Jack Marchewk, professeur de systèmes d'information de gestion à la Northern Illinois University, a mis au point la méthode de la valeur organisationnelle mesurable principalement comme solution de remplacement à l'utilisation du retour sur investissement. Contrairement au ROI, qui évalue le succès d’un projet en comparant son bénéfice à son coût, le MOV mesure le succès ou l’échec d’un projet en termes d’impact souhaité du projet, qui peut être exprimé en termes financiers ou non financiers. Chaque MOV est une mesure convenue et vérifiable qui reflète la valeur des résultats d’un projet à la lumière d’un objectif organisationnel. Par exemple, l'impact souhaité d'un projet peut être de pénétrer de nouveaux marchés, de fournir un service client plus efficace ou d'augmenter les marges des produits. En utilisant un MOV, une organisation peut au mieux garantir qu'un projet optimise l'utilisation de ses ressources pour générer des avantages stratégiques, clients, opérationnels, sociaux et financiers.
Critères de valeur organisationnelle mesurables
Chaque décision de projet doit être prise après avoir examiné son effet sur les valeurs organisationnelles vérifiables et mesurables. Par exemple, si vous envisagez d'ajouter une nouvelle fonctionnalité de site Web, vous ne devez l'ajouter que si cette fonctionnalité augmente la valeur organisationnelle mesurable. Le décideur peut demander si la fonctionnalité améliore l'expérience de l'utilisateur. Il pourrait également se demander si la fonctionnalité améliore l’utilisation efficace du site ou réduit le coût de la mise à jour du catalogue du site. Chaque décision de projet doit rendre le produit final meilleur, plus rapide, moins cher ou plus fonctionnel.
Ajouter de la valeur
Contrairement à l'évaluation d'un projet sur la base d'un retour sur investissement attendu, une valeur organisationnelle mesurable est utilisée pour évaluer un projet en termes de valeur commerciale. Par exemple, une fonctionnalité qui améliore un catalogue de produits et rend l’achat d’un client plus efficace peut entraîner une augmentation des revenus. En outre, si une fonctionnalité conduit à la croissance du marché ou à un plus grand nombre de clients, cela pourrait entraîner une augmentation des ventes.
Venir au consensus
Les parties prenantes doivent accepter les valeurs organisationnelles mesurables au cours du processus de planification d'un projet afin de pouvoir se concentrer sur les résultats nécessaires tout au long du cycle de vie du projet. Chaque intervenant aura un intérêt direct à définir un ou plusieurs MOV qui conviennent le mieux à ses objectifs. Par exemple, les membres de l'équipe technique peuvent préférer définir peu de MOV, ce qui leur donne la meilleure opportunité de répondre à toutes les exigences du produit final. À leur tour, les parties prenantes représentant les fonctions métiers peuvent préférer avoir plus de MOV pour atteindre autant d'objectifs métier que possible. Par exemple, les parties prenantes de l'entreprise peuvent souhaiter qu'un projet augmente leurs bénéfices, améliore leur chaîne d'approvisionnement et diminue leurs coûts opérationnels.
Vérification
Toute valeur organisationnelle mesurable doit être vérifiable. Si les activités du projet contribuent au résultat souhaité ou aux avantages convenus, le projet est considéré comme un succès. L'équipe vérifie un MOV à la fin du projet et, à ce moment-là, le classe comme un succès ou un échec.
