La théorie de l'humanisme organisationnel met l'accent sur l'utilisation de la motivation intrinsèque pour développer les qualifications du personnel, augmentant ainsi l'efficacité économique d'une organisation. Cette théorie insiste sur la nécessité de formuler des objectifs de gestion intégrant des valeurs humanistes. Par exemple, la croissance personnelle et le bien-être du travailleur sont pris en compte pour atteindre la productivité optimale de l'entreprise. En outre, les routines de travail développées par les organisations devraient fournir aux travailleurs une opportunité de participer à la prise de décision. Plusieurs théoriciens des relations humaines ont contribué au développement de la théorie en définissant ses valeurs, ses impacts et ses limites.
Développement de la théorie
Les théoriciens de l'humanisme organisationnel fondent leurs arguments sur les résultats des expériences Hawthorne menées par la Western Electric Company en 1930, soulignant la nécessité pour les organisations d'adopter des compétences de gestion humaines, d'encourager les interactions de groupe et individuelles sur les lieux de travail et de créer des relations sociales. L'humanisme organisationnel, qui a débuté dans les années 1960 et 1970, appelait à l'intégration des besoins des employés avec ceux de l'organisation, par opposition à l'exploitation des travailleurs. La plupart de ses concepts sont tirés de recherches effectuées par d'autres théoriciens de l'humanisme organisationnel, tels que Abraham Maslow, McGregor, Argyris, David McClelland, Rensis Likert, Robert Golombiewski et Edgar Schein. Les humanistes d'organisation pensent qu'en intégrant la moralité et l'éthique des employés aux besoins de l'organisation, cela pourrait conduire à la formulation de politiques socialement responsables, prévenant ainsi les dommages psychologiques dans les organisations.
Valeurs de l'humanisme
Selon Argyris, il est nécessaire que les organisations adhèrent aux valeurs humanistes, dans la mesure où cela conduit à l'établissement de relations authentiques entre les travailleurs; cela conduit à un accroissement des compétences individuelles, de la flexibilité entre les groupes et de la coopération, ce qui augmente l'efficacité de l'organisation. Des environnements de travail dotés de valeurs humanistes peuvent non seulement rendre les lieux de travail passionnants et stimulants, mais également aider les travailleurs et l'organisation à atteindre leur plein potentiel. Outre les récompenses et les sanctions, ainsi que la direction et le contrôle, les organisations peuvent effectivement influencer les relations humaines par le biais d'un engagement interne, de relations authentiques et d'un succès psychologique.
Impact sur la gestion
Selon cette théorie, les objectifs de l’organisation sont définis à la fois par la direction et par les travailleurs, ce qui accroît l’engagement des subordonnés dans la réalisation de ces objectifs fixés. Les dirigeants peuvent adopter des styles démocratiques participatifs en augmentant le flux de communication des subordonnés vers la direction. Inversement, les processus de contrôle de l’organisation peuvent découler de la maîtrise de soi des subordonnés et non des ressources humaines.
Limites de la théorie
La théorie de l'humanisme attribue l'augmentation de la productivité des employés à l'alignement du travail sur les motivations et les besoins humains. Les gestionnaires continuent de se laisser manipuler car ils mesurent le succès des employés en fonction de leur productivité au travail, au lieu de se préoccuper de la satisfaction et du bien-être de leurs employés. La direction fonde également la rotation, la promotion et les récompenses des postes sur la productivité des employés et les avantages économiques pour l’organisation plutôt que sur les valeurs humanistes développées par les employés.
