L’ambivalence des gestionnaires et des employés est évidente en ce qui concerne la gestion des performances. Les évaluations de performance peuvent justifier des augmentations de salaire, mais il existe également un certain degré d’angoisse liée à l’évaluation et à la performance des employés. L'augmentation des rémunérations et la redoutable réunion annuelle d'évaluation des performances suggèrent l'existence de nombreux points forts et points faibles en matière de gestion des performances.
Communication et attentes
Un système de gestion des performances bien développé oblige les employeurs à communiquer leurs attentes aux employés. La première étape de la communication des attentes de l’entreprise est de fournir aux demandeurs d’emploi et aux employés potentiels des descriptions de travail et des spécifications. Cela indique que l’employeur a réfléchi aux qualifications qu’il attend des employés. Sans une compréhension claire de l'intention d'une description de travail, les employés peuvent croire que cette description est une liste exhaustive de tâches et de responsabilités. Les descriptions de travail sont un résumé des responsabilités du travail - elles ne sont pas censées être des listes de contrôle ni des listes exhaustives de tâches. Les employés qui suivent à la lettre les descriptions de travail peuvent se trouver confrontés au manque de mobilité professionnelle. Les descriptions de travail peuvent constituer à la fois la force et la faiblesse d’un système de gestion du rendement si elles sont rigides et surtout si elles découragent l’initiative des employés.
Normes de performance
Les normes de performance constituent l’un des points forts de tout système de gestion de la performance car elles fixent des directives spécifiques aux employés. Dans les organisations qui s’appuient sur des normes de performance en tant que directives strictes d’évaluation de la performance, il existe une norme pour chaque tâche et travail. Une norme de performance pour le personnel de saisie de données, par exemple, pourrait être de maintenir une précision de 80% pour au moins les trois quarts sur quatre. Les opérateurs de saisie de données qui parviennent à atteindre une précision de 95% sur leurs affectations tout au long de l’année savent qu’ils recevront une évaluation indiquant qu’ils ont dépassé les attentes de la société. D’autre part, le personnel de saisie de données qui a du mal à maintenir en permanence la précision peut ne pas respecter les normes de la société et, par conséquent, faire l’objet de mesures d’amélioration des performances.
Formation en leadership
Les employeurs qui dispensent une formation en leadership aux superviseurs et aux responsables chargés de l'évaluation du rendement améliorent l'efficacité de leurs systèmes de gestion du rendement. Cependant, lorsque la formation au leadership ne traite pas de questions fondamentales en matière de gestion de la performance, elle se transforme en une simple activité en classe sur la mécanique de la présentation d’informations lors d’une conférence superviseur-employé. Les employeurs renforcent leur formation au leadership en incluant des objectifs d'apprentissage concernant la philosophie de la gestion de la performance.
Auto-évaluation des employés
Les auto-évaluations au sein d'un système de gestion de la performance sont à la fois des forces et des faiblesses. Les employés capables de regarder leur performance de manière objective en utilisant leurs descriptions de travail, leurs antécédents personnels de réalisation et leur performance tout au long de la période considérée, comprennent évidemment l'importance d'être sérieux dans leur auto-évaluation. Lorsque les employeurs utilisent simplement le processus d’auto-évaluation dans le cadre du système de gestion des performances pour affirmer qu’ils valorisent la contribution des employés sans intégrer les commentaires des évaluations des employés dans l’évaluation du responsable, ils deviennent une faiblesse du système global de gestion des performances de l’entreprise.
